「目標による管理（MBO）」と状況対応リーダーシップ®（S.L.理論®）

CLS Japan本部　網あづさ

「目標による管理（MBO）」と状況対応リーダーシップ®（S.L.理論®）

「キャリア開発24の扉」（小野田博之編著）では、「キャリア開発を支える人間理解力」のひとつとして、状況対応リーダーシップ®（S.L.理論®）があげられています（p.24）。

状況対応リーダーシップ®もMBO同様、米国で生まれたモデルです。MBO同様、日本独特の誤解も生じます。

よく聞かれるものに、「日本人は米国人と違って温情的なので、リーダーシップ・スタイルは常に協労的行動が多い」というものです。つまり、相手のレディネスが低かろうが高かろうが、協労的行動は常に「高」だ」という指摘や、「レディネスが低い人、高い人」という表現です。

どちらも、レディネスは「人ではなく課題で測定する」という解説と演習を行うことで、ほとんどの方に理解していただけます。そして、ほとんどの場合、「目からウロコ」だと言われます。

相手に自立してもらうには、あるいは自分が自立するにも、この「課題の捉え方」はとても有効だと思います。まず第一に感情的にならないですみます。相手に対して怒りも落胆も感じる必要はないですし、自分に対しても落ち込んだり悩んだりせず、次の第一歩を踏み出せます。

状況対応リーダーシップ®は、行動科学をもとに十分に整理された人間行動論だと思います。この整理された考えによって、沈んだり淀んだりする感情や思考に希望の光が差し込まれると感じます。

一生は長いですから、明るい人間行動を積み重ねて、長い仕事人生、長い個人生活を楽しいものにしていかれればと思います。「キャリア開発24の扉」にも書かれていますが、人生を楽しんでいる人は、創造的にもなりますし、生産的にもなります。まさに、社会に貢献できる人材になります。


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「『目標による管理』と『キャリア開発』を結ぶ24の扉」より抜粋（pp.52－.53）

ブームで終わった人事上のテーマに「目標による管理（MBO）」があります。

MBOの考え方を簡単にいうと、「やらされる仕事よりも、やりたい仕事をしている方が働き手の生産性は高く、創造性も発揮されやすい。だから、本人が自分で目標を設定して主体的に取り組めるようにマネジメントすることがよい」というものです。

失敗したのはMBOなのではなく、「目標を使った評価制度」、つまり「似非（えせ）MBO」だったのです。

MBOを導入して「職場がギスギスした感じになった」「すぐに結果がデルものに目が向いて、長いスパンで仕事を考えなくなった」という状況を招いたのもキャリア開発に結びついていないからです。

キャリア開発と連動していれば、つまり目標が自分のキャリア＝仕事人生にとって中長期的にプラスになると思えば目先の評価に左右されない強いコミットメントを持ってその実現に取り組めます。

「MBOは個々の職務について仕事の領域がはっきりしている米国型の組織で生まれたもので、阿吽の呼吸で職務範囲を決める日本型組織に向かない」という理由を上げる人もいます。

しかし、むしろ大切なのは職務記述書が整っているといった環境条件ではなく、その組織のメンバーの成熟度ではないでしょうか。基準書がなくても自分が何をすべきかをメンバーがわかっていれば自分の職務範囲を特定できます。

そもそも阿吽の呼吸で進めていけるのは、その個人が自立できているからです。未熟な指示待ち、あるいは他者模倣しかできないメンバーは自分の思い込んだ範囲にとどまろうとするので、日本型組織の特徴さえ発揮できないのです。

参考文献：「キャリア開発24の扉」小野田博之編著、横山哲夫監修、生産性出版、2011年

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状況対応リーダーシップと目標による管理（MBO）　

＜リーダーシップスタイル契約＞

＜目標による管理＞では、リーダーと部下の間が、仕事目標と達成結果の評価方法について合意に達したのち、リーダー行動は一般にS4（低協労/低指示）スタイルに移ることになっている。

だが、状況対応リーダーシップによれば、S4が効果的に機能するには、部下が目標を達成する意欲と能力をもちあわせていなければならない（つまり、R4）。

しかし、レディネス・レベルは仕事によって異なるからいつもこのようにうまくいくとは限らない。経験の足りない、またやる気も起こらない仕事にブツかることがある。リーダーと部下がいったん仕事の目標を決定したら、次のステップは（実際にはあまり行われていないが）、リーダーの適切なリーダーシップ・スタイルを討議・決定することである。

このようなリーダーシップ・スタイル契約（決定）が行われないと、あとで問題が生じる。たとえば、リーダーが部下を全く放っておいたとして、この低協労/低指示な委任的リーダーシップ・スタイル（S4）は果たして適切だろうか、それとも不適切だろうか。この適不適は次の診断のときまで気付かないことになってしまう。

S4スタイルは、部下がかなりのスキルをもっていて、手順もよく知っており、意欲もある場合にのみ効果的である。逆に、目標や仕事について決定した後でも、リーダーが部下のまわりを相変わらずうろうろして指示を与えているとすると、このリーダーの高指示/低協労スタイル(S1)によって、部下は能力のある分野の仕事ですら遂行できなくなってしまう。

リーダーシップスタイル契約を活用する面談スキルアップ演習

単純スタイル、多重スタイルの解説はなぜなくなったのか？

S.L.専属トレーナー／主席研究員　桃井庸介

S.L.スタイル・プロファイルでは、以前は単純スタイルや多重スタイルについて解説をしていました。しかし、こうしたスタイルプロファイル解説はタイプ決めの危険をはらんでいました。

確かにリーダーシップ・スタイル診断結果の多くは２重スタイルが占めます。それはとりもなおさず、２重スタイルで良いというような誤解を招くことになります。そこで、S.L.コア・プログラムでは、リーダーシップ・スタイルのどの２重スタイルについても問題を明確にし、リーダー行動改善の糸口を示すようになりました。また、S.L.オンライン他人診断分析では、一般化されたスタイル・プロファイルよりも特定のレディネスに対する不適合スタイルに着目することで、より具体的なリーダー行動改善につなげられるようにしています。

とは言え、参加者にとっては、自身のスタイル・プロファイルの特徴については関心があるところで、講師からの解説を期待されるのは自然な思いとは思えます。そこで、単純スタイルや多重スタイルについては以下のような解説をしてみることもできます。
単純スタイル（１つのスタイルの数が9点以上で、他のスタイルに2点以上がない）について：このケースでは、副次スタイルはないと言えるので、単にどのレディネスに対してもそのスタイルをとるだけのスタイル・プロファイルと言えます。S1が基本スタイルであれば、とにかく高指示的行動だけをとり続けるスタイルだと言えます。あるいは、それが一番良いと思っている。

このスタイル・プロファイルの参加者には、S.L.参加者ワークブックの中でご自身の基本スタイルが含まれているスタイル・プロファイルを読んでいただき、近いものを見い出してもらうのが良いと思います。そうすることで、副次スタイルが浮き彫りになる可能性が高まります。

多重スタイル－１（１つのスタイルが１または０のケース）について：具体的な組み合わせでは、以下のようなものがあります。

4-4-4-0（5-4-3-0、5-3-3-1、6-4-2-0、6-3-2-1、7-2-2-1、8-2-2-0）：このケースでは、スタイル・プロファイルが２つあると考えていただければ良いと思います。つまり、２つのスタイルの数を足して８以上になる組み合わせが２種類あると考えることが出来ます。この場合は該当する二つのスタイルプロファイルの解説を読んでいただき、どちらがより近いか、または両方とも当てはまるかを考えてもらえれば良いと思います。
4-4-3-1（4-4-2-2、5-4-2-1、5-3-2-2）：この場合は、4-4（5-4、5-3）のスタイルプロファイルが該当しますので、該当する2つのスタイルの組み合わせがスタイルプロファイルを言えます。

3-3-3-3この場合は、柔軟性はとても高いと言えます。基本スタイル、副次スタイルもない、つまり特定のスタイル・プロファイル（あるスタイルに偏っているプロファイル）はないと言えます。4つのスタイルを柔軟に使いこなせ、スタイルに特徴はないと言ってよいと思います。それが特徴ということもできます。このケースでは適合度に焦点を当てると良いと思います。柔軟度も高く、適合度も高ければ全く問題ないと言えます。つまりレディネスに適合したリーダースタイルをとれていると言えるからです。

ただ、リーダーシップの自己診断は「自分が思うスタイル」ですから、べき論でリーダー行動を選択している場合も考えられます。そこに、S.L.オンライン他人診断の結果と合わせてご自身のリーダー行動を分析することの意味が出てきます。

仮にS.L.オンライン他人診断で自己診断の結果と異なる結果が出た時に、頭で理解していることと実際の行動が一致していないことを確認することになると思います。そうした振り返りにより、より具体的で実践的な改善行動に結びつけることを期待することができます。

以上ような対応をした上で、S.L.オンライン他人診断分析で、参加者がレディネス別のリーダー行動改善に取り組む時間をとっていただければと思います。