リーダーシップの背後の力、「パワー」

状況対応リーダーシップ®では、有効なリーダーシップには、以下の３つの要素が重要だと考えています。

これらを「影響のトライアッド」と呼びます。

1. レディネス
2. リーダーシップ・スタイル
3. パワー基盤

部下のレディネス、リーダーのスタイル、ここまでは状況対応リーダーシップ®ではよく知られています。

では、パワーとは？

パワーとは、「リーダーの持つ影響の可能性（ポテンシャル）」ととらえられ、「リーダーが他人の服従をかち取ったり、他人に影響を及ぼしたりする際のリソースである」と説明されています 。

リソースということは、活用できる資源ですが、使わなければ眠ったままです。といっても、いざ使おうと思っても、相手が必要と感じてくれなければ不要物です。パワーとは、使わなければ意味がないし、相手が必要としていなければ役に立たないリソースということになります。この点、よくおさえておいてください。

　有効なリーダーシップにはパワーが絶対に必要ですが、下図のように「下」に対しては＜管理・監督するパワー＞が必要であり、「上」に対しては＜売り込むパワー＞が必要です。パワーは、上下、左右のどの方向に働きかけるかによって、性質が変わってきます。

パワーをどのように創造するか

パワーは、相手が感じて初めてパワーとして存在します。相手が感じなければパワーは存在しないので、通常パワーは「パワーベース（パワーの基盤）」と呼ばれます。

パワーをどのように感じさせ、どのように強めるか、またどのようなときにパワーを喪失してしまうのか、見てみましょう。

1. パワー創造
2. パワー増強
3. パワー喪失

• パワー創造

自分のパワーを相手に知らしめるような言動や所有物がパワー創造の源泉です。自分にはどのようなパワー基盤があるのか、どのように自分のパワー基盤を示すのか、どのようにアピールするのか、などをもとに自分のパワー基盤を相手に示していくことでパワーを創造していくことができます。

• パワー増強
自分に不足するパワー基盤はなにか、そのパワー基盤をどのように創るのか、相手がもっとパワーを感じるにはどうすべきか、どのパワーに特化して自分のパワー基盤をより強めるかのか、そのためにどう相手にアピールすべきかなどを、自問自答したり、信頼できる人に尋ねたりします。どのパワー基盤をどの程度強めたいのかなどというはっきりした目標を持ち行動することは、パワー基盤の増強に役立ちます。

• パワー喪失
なんらかの言動によってパワーは消滅します。いったん築いたパワー基盤や信用も、意図せずして一瞬に失われることがあります。パワー喪失は、ほとんどが自分の過失によるものといわれます。周囲の事情や他人のせいにしたくなるかもしれませんが、ほとんどの場合、自分の慎重さや配慮にかけた言葉や行動が自らのパワーを奪っているといわれます。

パワー意識診断

自分にどのようなパワー基盤があるのかを診断するのが、パワー意識診断表です。

パワーは相手が感じて初めて存在するので、自己診断と他人診断があります。

パワーを体験する研修ゲーム「幹部会議」

ゲーム参加者たちに、社長、購買部長、業務部長、財務部長、技術部長、営業部長、人事部長、企画部長などの役割が与えられます。参加者たちは、それぞれの役割に応じて、ある問題について幹部会議で話し合い、意思決定を行います。

さあ、それぞれのパワーはどのように発揮されるでしょうか？

あなたのパワーはどのように受け取られ、どのように効果的でしょうか？

あなたは他のメンバーのパワーをどのように受け取り、どのように効果的だと感じるでしょうか？

パワーはどのように意識されるのか、どのように意識するのかの診断を行います（パワー意識診断表）。

リーダーシップ地図®の読み方

CLS Japan本部　網あづさ

リーダーシップ地図®とは？

状況対応リーダーシップ®の基礎講座で使われている教科書「１２のリーダーシップ・ストーリー～課題は状況対応リーダーシップ®で乗り切れ」（生産性出版）の表紙をひらいてみてください。

たくさんの図が描かれています。
これがリーダーシップ地図®です。

リーダーシップ地図®

行動科学のバイブル、「入門から応用へ　行動科学の展開」で解説されている主な理論やモデルをまとめたものです。

• ビジョン・トゥー・アクション（VTR）モデル
• 効果的なリーダーシップ
• 目標による管理（MBO）
• 行動モデル（状況対応リーダーシップ®）
• 態度モデル（動機づけ）

ビジョン・トゥー・アクション（VTR）モデル

VTRモデルは、文字通り、ビジョンをアクションとして実現させるためのモデルです。

ビジョンを掲げても失敗してしまうケースは、組織やチームやフォロアーがついてこない場合です。なぜついてこないのか。

本書で解説する行動科学では、ビジョン実現のリーダーシップには、目標や計画といった「意思決定の側面」だけではなく、やる気や気持ちという「人間の側面」も考慮することが必要であると考えています。しかも、異なるレベルで異なるリーダーシップが求められているといいます。

• 外部経営のために発揮する経営のリーダーシップ
• 内部管理のために発揮する活性化のリーダーシップ
• 少人数・個人の成長のために発揮する育成のリーダーシップ

それぞれの異なるレベルのリーダーシップには、それぞれ異なる能力が必要です。

経営のリーダーシップには概念化能力、そして組織レディネスを診断するスキルが必要。

活性化のリーダーシップには対人的能力、そしてチームレディネスを診断するスキルが必要。

育成のリーダーシップには専門的能力、個人のレディネスを診断するスキルが必要。

そしてどのリーダーシップにも共通に必要なスキルがあります。それは連結ピンの役割です。リーダーが連結ピンの役割を果たさなければ、組織やチームをまとまりとして結びつけることができません。

ピラミッド組織では、何層にもわたる連結ピンの役割、フラット組織では横に複数の連結ピンの役割、ネットワーク組織ではあらゆるところに連結ピンの役割など、VTRモデル欄ではこのような行動科学のヒントが示されています。

これらのヒントを見ながら、自分のリーダーシップはどうか、上司のリーダーシップはどうか、部下のリーダーシップはどうか、など考えてみてください。

効果的なリーダーシップ

「効果的なリーダーシップ」の欄では、「リーダー⇒働きかけ⇒フォロアー⇒成功するリーダーシップ⇒効果的なリーダーシップ」の図式が示されています。

成功することと効果的であることの違いは、持続性にあります。ムチで相手に働きかけ無理強いすれば成功することはできますが、相手は二度とやりたいとは思わないでしょう。相手が自らまたやりたい、やるというように働きかけるには、効果的なリーダーシップが必要になります。そのヒントはなにか。

「人間の側面」、つまりレディネスを考えます。

レディネスを考えるには、タスクがなにか、タスクのすりあわせはできているか、タスクの共有はできているか、などがレディネス診断のキーポイントになります。これらのポイントは「効果的なリーダーシップ」欄に示されているので、自問自答しながらリーダーシップ分析ができます。

目標による管理（MBO）

「目標による管理」の欄では、状況対応リーダーシップ®を活用してMBOを実施する場合の「リーダーシップ・スタイル契約」の全容が示されています。

ステップ１：目標設定

• 部下の目標について上司と部下で認識を共有しているかをすり合わせる
• 目標について上司と部下で合意すること
• 目標や業務に対して部下のレディネスを上司と部下で診断する。一致しているか確認。一致しなければ、なにが異なるのかを話し合う。
• 部下のレディネスの認識が一致したら、そのレディネスにあうリーダーシップ・スタイルを上司が期間中とることを約束する。

ステップ２：期間指導

• 目標設定から業績評価までの期間、上司は約束したリーダーシップ・スタイルをとります。
• レディネスは能力と意欲で診断しますが、能力は急に下がったりしませんが、意欲は急に下がることがあります。いったん約束したリーダーシップ・スタイルもレディネスの変動によって変化させる必要があります。
• 状況対応リーダーシップ®をうまく活用して、部下のレディネスが退行したままにならないようにしなければなりません。

ステップ３：業績評価

• 「驚きがないこと」、これが業績評価のキーワードです。
• 相手にとって期待以上の良いことであれば、驚きは歓迎されます。しかし、たとえば、「そんなこと期待されていたの？」、「言われていたことと違う」、「◯◯だと思っていた」、「もっと評価されていると思っていた」などなど、期待に反する驚きがあると、信頼関係に傷がつきます。
• 信頼は築くのは大変ですが、壊れるのは早いものです。
• 期待を設定すること、期待にずれた行動があればすぐに対処すること、期待に基づいて評価すること、このプロセスが信頼関係を持続させると考えられています。
• 信頼関係は、相手の意欲にもプラスに働きます。

行動モデル（状況対応リーダーシップ®）

「行動モデル」の欄では、状況対応リーダーシップ®の３本柱を示しています。

• ４レベルのレディネス
• ４種類のリーダーシップ・スタイル
• ７種類のパワー

レディネスとスタイルが適合しているかどうかを測るスタイル適合性、スタイルをいかに柔軟に状況によって変更できるかを示すスタイル柔軟性、そしてもっとも重要なポイント、その診断結果は自己認知なのか他者認知なのか、などリーダーシップが効果的かどうかを検討すべき重要なポイントを示しています。自己認知と他者認知にズレがあったら、それは貴重な学習の機会になります。

そして、自分に対する状況対応リーダーシップ®（S.L.セルフ®）の図もあります。
「なにかを達成したい」と思ったときに、自分をプロセスリーダーとして、あらゆるコンテンツリーダーたちを探し働きかける方法です。

コンテンツリーダーを探すプロセスが、S.L.セルフ®を成功させるかどうかのカギになります。枠をはめず、同じ人でも違う側面を見たり、また周囲や知っている人だけではなく、知らない人、書籍やインターネットの情報、散歩や旅行、あらゆるモノやコトがコンテンツリーダーになるととらえることで、予想していなかったアイディアやサポートを探し出すことができます。

プロセスリーダーは自分なので、達成したい気持ちがある限り動機づけができます。動機が弱まりそうになったら、友達に相談する、これもコンテンツリーダーの活用になります。この場合のコンテンツリーダーは友達。友達が気弱になってちょっとレディネスが落ちているあなたに対して、「大丈夫だよ、やれそうだよ」と元気づけてくれれば協労的行動の多いリーダーシップ・スタイルをとってくれていることになります。

態度モデル（動機づけ）

最後の「態度モデル」の欄では、人間の行動をどうとらえるかという人間観を示すものとして、X理論・Y理論や自己充足的予言、リーダーの関心がどこにあるのかを示すマネジリアル・グリッドがあります。また、人間の欲求について、欲求の５段階を示しています。

態度モデルは、リーダーやフォロアーがどんなタイプの人間性をもっているかを考えるために活用します。相手の考え方がまったく異なる、人間性を全然理解できない、など問題があれば、コミュニケーションがうまくいきません。

状況対応リーダーシップ®の組み合わせで考えれば、マネジリアル・グリッドだけではなく、ソーシャルスタイル、DISC、NLPなどのパーソナリティ・モデルも活用できます。

状況対応リーダーシップ®はどのリーダーシップ・スタイルがレディネスに適合するかを示してくれますが、これは行動のスタイル（型、カタチ）を示しているだけです。無地透明のカタチだとイメージしてください。

パーソナリティは、この無地透明のカタチに、模様や色を付けたり、温度や質感をもたせたりするものになります。

スタイル１（教示的）をとっているリーダーだけどチームマネジメント型、
スタイル３（参加的）をとっているリーダーだけど無関心型、
などいろいろな組み合わせが考えられます。

上司と部下が同じようなパーソナリティであれば、コミュニケーションもスムースになりやすいでしょう。異なるパーソナリティの場合は、そういうパーソナリティもあるんだと知ることが、過度な期待をせずに、タスク中心、レディネス中心でリーダーシップを進めることができます。

欲求のレベルも重要です。
お互いが同じような欲求のレベルにいれば、コミュニケーションはスムースです。
しかし、異なる欲求のレベルにいる場合は、たとえばやたら自己実現欲求の強いリーダーのもとに社会的欲求（集団に属していたい、仲間と一緒にやりたい欲求）の強いフォロアーがいる場合、まずお互いが好む言葉が異なることが容易に想像できます。

「やればできるよ！」、「絶対やり遂げる」、「２４時間戦えますか」というリーダーに、部下の心の声は「こっちにはこっちのペースがあるよ」、「リーダーがひとりでがんばってる・・・」。

なんとなくチグハグな上司部下関係だなと感じたら、リーダーはどんなタイプ、自分はどんなタイプかを考えてみるとスッキリ納得するかもしれません。

変化を状況対応リーダーシップ®で実行する

CLS Japan本部　網あづさ

変化ってすごい？

長らく経営学の領域にいて、「変化」は、成長のためにやらなければならないこと、すごいこと、リーダーなら絶対に必要なこと。。。と教わってきました。

でも、日常にそんなにストレスを感じていなければ、「なぜわざわざ。。。」と思います。変化を起こすには、精神的にも身体的にも荷重がかかります、疲れます。

そんなにがんばらなくても、もうちょっと普通に変化をとらえられないかなと思います。
状況対応リーダーシップ®は、人的資源の活用をシンプルにとらえ、シンプルに実行する方法を教えてくれます。変化についても同様です。

必要に迫られている変化

「社会には数多くの大小のチームや組織があります。好んでリーダーの役割を引き受けている人もいれば、必要に迫られてリーダーの役割を担っている人もいます。好むと好まざるとにかかわらず、リーダーの役割を果たすとなれば、「変化を起こす」必要があります」、なるほど。

リーダーシップ研究の著名な学者ウォレン・ベニスは、「リーダーは変化を好まなければならない（p.377, Warren Bennis）」といいます。好んでリーダーになる人はおそらく積極的に変化を起こすでしょう。

変化を好んでいる人は積極的に変化をリードする役割をひきうけるのがいいと思います。どんな試練があっても、目的意識があるので頑張り抜けると思います。なにかしたいと強く思えば、どんな試練も乗り越えようという強い意欲が湧きます。

しかし・・・
組織に所属する人は、ちょっとしたリーダーの役割はそんなにいやではない、でも、上から、あるいは状況に迫られて「変化を起こさなければならない」とプレッシャーをかけられると、まず先に「あー面倒」と感じてしまうのではないでしょうか？

変化を起こすための労力、手間、時間、ストレス、いろいろなものが思い浮かびます。
「できればやりたくない」
「でも、やらなければならないことは理解できる」
「あまり外部からやれやれ言われるのは、やる気がなくなる」
「自分なりのペースでやらせてよ」
そんな気持ちかもしれません。

そこで、もし他人や環境から「変化を迫られている」とプレッシャーを感じている人、自分の状況を捉え直してみるのはどうでしょうか？

• 環境にいる自分
• 自分の周りに環境がある

自分はどっちにいるととらえていますか？

• 環境にいる自分、環境からプレッシャーを受けている受け身の自分。
• 自分の周りに環境がある、自分で環境をコントロールする。

変化に対する不安の研究

変化は、現状を捨てて新しい行動に移行するので、不安がつきまとうと言われます（p. 398、クルト・レビン、Kurt Lewin）。変化に対する不安には2つの危惧があるという研究がありますが（p.401エドガー・H・シャイン、Edgar H. Schein）、この研究では、「変化しないことへの不安」を大きくして「変化することへの不安」を相対的に小さくすれば、人は「変化すること」を選ぶとしています。

「変化は面倒という不安（危惧1）」＜「何もしないことへの不安（危惧2）」

変化への不安

危惧1： 変化することへの不安	新しいものは難しく面倒という不安
危惧2： 変化しないことへの不安	失敗するかもしれないと思い何もしないことへの不安

出所：「入門から応用へ、行動科学の展開」p. 402

この考え方はわかりやすいです。
だれにとっても「変化は面倒」です。
現状がそこそこOKなら変化を起こす必要はないです。

しかし、もし問題があれば、問題に気づいていれば、「変化を起こさずになにもしないことへの不安」は生まれてきます。なにもしなければ問題はどんどん大きくなるからです。

もし問題があっても、問題になんとなく気づいていても、問題に気づきたくない、問題に気づかないようにしていたい、という場合、どうでしょうか。
この場合は、おそらく「変化は面倒」の方が「何もしないことへの不安」に勝つでしょう。その結果、「見て見ぬふり」、「問題の先送り」になっていきます。

よく「思考停止」という表現を聞きますが、問題に気づきたくない、問題に気づかないようにしていたい場合、この思考停止になると思います。世の中でコーチングや気づきが流行っていますが、これは「気づきたくない、気づかないようにしていること」に「気づかせる」作業だと思います。

気づいているのに気づかないようにして問題状況のなかにずっといると、人はだんだん違和感が増し、社会不適応を感じ、体調不良になり。。。心身ともに病気になるのではないかと思います。

変化を重たいものではなく、自分にもできる身の丈にあった楽しいことととらえるようにすれば、目の前の問題にひとつひとつ対処できるのではないでしょうか。

変化に対する動機づけ

環境要因と動機づけ要因、有名なハーツバーグの研究があります。

• 環境要因：環境的・物理的な要因は、不満か不満じゃないかを決める。
• 動機づけ要因：気持ちに訴える内的要因は、満足か満足じゃないかと決める。

うるさい、暑い、ものが足りない、給料が低いなど物理的・環境的な要因は、たとえ環境をよくしたとしても、動機づけされることはなく、「不満を解消」するだけ。

いきがい、やりがいがある、喜ばれた、人のためになる、達成感がある、など気持ちに訴える内的要因の場合は、満足感を得られる。

変化を状況対応リーダーシップ®で実行する

状況対応リーダーシップ®で変化を実行するということは、つまり、変化を実行する対象の「変化に対する」レディネスを変化させることです。

レディネスはだれにでもあります。

• 自分
• 相手
• チーム
• 組織
• 社会
• 世界
• ・・・・・・・・・

変化を実行する対象として、身近な自分や自分の周りにいる相手、自分の仲間たちチーム、もし組織を率いているなら組織、自分が存在する社会、世界。。。いろいろあります。

レディネスは、いつでもどこでも環境の変化や気持ちの変化で、高まったり低くなったりします。強烈なショックを受けたりすると、今までできていたことが、突然できなくなることもあります。

自分、相手、チーム、組織、それぞれの変化へのレディネスを見ながら、対象の内的要因はどうなっているのか、行動科学と状況対応リーダーシップ®ではそのように考えるのが第一歩になります。

変化させるための内的要因を探る方法として、フォースフィールド分析があります。

また、対象を自分にし、自分を変化させる、そのための行動科学・状況対応リーダーシップ®を活用する方法として、S.L.セルフ®があります。

フォースフィールド分析とS.L.セルフ®についても投稿していきます。

参考文献 

• 「入門から応用へ　行動科学の展開」ハーシィ、ジョンソン、ブランチャード著、山本成二・山本あづさ共訳、生産性出版、2000 
• 「行動科学入門」株式会社シーエルエス編著、山本成二監修、生産性出版、2005 

進化する教科書プロジェクトも状況対応リーダーシップ®で！

CLS Japan本部　網あづさ

進化する教科書プロジェクトで制作した「１２のリーダーシップストーリー」、これも状況対応リーダーシップ®が大活躍でした。
著者チーム11名、編集その他のサポート5名、全員の力をあわせて作りました。

進化する教科書を創ろう！と言い出し活動を始めた人がリーダー。
最初はメンバー募集から。
同じような興味を持っている仲間に声掛け。
その仲間がまた同じような興味を持っている仲間に声掛け。
そうして集まったメンバーたちでミーティング開始。

何回かのミーティングのなかで新しいメンバーが入ったり、やめていったり。
ミーティングでは、多様なメンバーのさまざまな意見が出て、意見交換、情報共有程度で終了。
どんな内容でどんな方向に行くんだろう・・・と手探り状態。
チームレディネスで考えると低レディネス。

メンバーは皆働いていたり、通学していたりで、せいぜい月一回くらいのミーティング。
グループウエアなども活用しながら、だんだん「こんな内容でこうやっていこう」というイメージが湧いてきました。
チームレディネスが少し上がってきました。

そのイメージで各自作業を分担。
できあがったものをまとめる作業。
「もっとこうしたら？」などさらなるアイディや意見の共有。
方向性が見えてきて、メンバーたちがそれぞれ自律的に活動を始め、チームレディネスが自律的に。

何度かの推敲で完成。

チームレディネスの変遷がよく見えます。
そのときそのとき必要だったリーダーシップは、状況対応リーダーシップ®で判断します。

チームの状況対応リーダーシップ®とは・・・